Zum Punkt 4

Bei diesem Punkt ging erwartungsgemäß um die erste Umstrukturierung. Es ging dabei nicht um die Umstrukturierung an sich, sondern um die Art und Weise der Umsetzung. Obwohl in einem zweiten Schritt der Umstrukturierung die auftauchenden Probleme gelöst wurden, blieb bei den Mitarbeitern immer noch das Gefühl, nicht wirklich angehört worden zu sein. So zum Beispiel wurde gesagt, dass es einfach nicht möglich sei, bei voller Auslastung mit dem Tagesgeschäft, neue Arbeitsfelder (für Ersatzteilleute Verkauf, für Verkaufsangestellte die Ersatzteile) kennen zu lernen. Das hätte man auch schon vorweg sagen können, hieß es.

Es ist natürlich nicht angemessen, die Mitarbeiter zu allen Managemententscheidungen zu hören. Aber jede Veränderung, die die Mitarbeiter in ihrer Arbeit betrifft, könnte zuerst als Vorschlag in die Abteilungen gebracht werden. Diese hätten dann die Möglichkeit, Input zu geben mit einer zeitlichen Begrenzung (z.B. „In zwei Wochen erbitten wir eine Stellungnahme“ oder ähnlich). Feedback ist auch in dieser Situation unbedingt notwendig. Das würde die Expertise der Mitarbeiter nützen. Vielleicht wäre es generell sinnvoll, eine Plattform für Mitarbeiter zu schaffen, die ihre Idee zur Sprache bringen wollen. Man könnte sich nach der Arbeitszeit einmal im Vierteljahr treffen und so neue Ideen kanalisieren.

Für diese Maßnahme gibt es kaum Kosten. So hätten die Mitarbeiter zum Beispiel in der Umstrukturierung 92 keine Zeit verschwendet, sich zu beschweren und zu widersetzen, sondern hätten vielmehr an der Durchführung der Veränderung gearbeitet. Der Mangel an Unterstützung hat sicherlich dazu beigetragen, dass die neue Struktur nicht funktioniert hat („Egos müssen halt einmal gestreichelt werden“). Viele gute und originelle Ideen würden weitere Einsparungsmöglichkeiten bringen. Die Verantwortung wäre so auf vielen Schultern verteilt.